تفکر استراتژیک (روشمند) را به بخشی از شغل خود تبدیل کنید

دغدغه‌ای مشترک بین مدیران اجرایی ارشد وجود دارد: " من  همه‌ی وقتم را صرف اداره‌ی مسائل فنی و پیش‌پا افتاده  می‌کنم و فرصت کافی برای بررسی مسائل جامع‌تر ندارم." با این حال، اگر از  آن‌ها بپرسیم " اگر برنامه‌ی شما را طوری تنظیم کنیم که یک روز کامل آزاد باشید، دقیقاً چه کاری انجام می‌دهید؟"  اغلب  پاسخ روشنی به این سؤال ندارند و معمولاً شانه‌هایشان را بالا می‌اندازند و به روبه‌رو خیره می‌شوند. برخی بر این باورند که تفکر استراتژیک  مستلزم خلق "ایده‌ها و فکر‌های بزرگ" یا مطالعه‌ی مقالات علمی در زمینه‌ی تجارت  است. برخی دیگر بر این باورند که مشاهده‌ی سخنرانی اساتید نجارت‌های کلان یا راهکارهای آینده پژوهان باعث بهبود توانایی آن‌ها در تفکر استراتژیک می‌شود.

اگر ندانیم تفکر استراتژیک به چه شکلی است، چگونه  می‌توانیم آن را در شغل خود به کار گیریم؟

طی مطالعه‌ی 10 ساله‌ی ما بر روی بیش از 2700 مدیر اجرایی که کار جدیدی به آن‌ها سپرده شده بود، 67 درصد از آن‌ها اظهار داشتند که رها کردن شغل قبلی کار سختی بوده است. بیش از نیمی از آن‌ها (58%) انتظار داشتند که در جریان جزئیات کارها و پروژه‌های در دست خود قرار گیرند و بیش از نیمی از آن‌ها نیز احساس می‌کردند که در حال انجام کارهایی هستند که بایدزیر دست‌هایشان آن‌ها انجام دهند. این مسئله نشان می‌دهد که رهبری استراتژیک ضعیف مشکلی عملی و فکری است.

ریچ هورواف، مدیر اجرایی یک موسسه ی تفکر استراتژیک، در مطالعات خود نشان داده است که 44% از مدیران، بیش‌تر وقت خود را صرف جدال با تفکراتی از  فرهنگ‌های بیگانه می‌کنند. منظور از این تفکرات، اعتقاد به دلسرد کردن بقیه و واکنش نشان دادن نسبت به رفتارهای از این دست تفکرات می‌باشد. تقریباً  همه‌ی مدیران (96%) اظهار داشتند که وقت کافی برای تفکر استراتژیک ندارند، چرا که بیش‌تر وقت خود را در حال حل مشکلات هستند. این مشکل از یک مشکل ریشه‌ای پنهان نشأت می‌گیرند. تجربه‌ی من در کمک به مدیران موفق نشان داده که بهترین محتوا برای اعمال تفکر استراتژیک، شغل خود شخص است.

در ادامه سه روش عملی ارائه شده است که با استفاده از آن‌ها به مدیران اجرایی کمک کردیم که تمرکز استراتژیک مناسبی را بر کار خود اعمال کنند.

پیش نیاز‌های استراتژیک شغل خود را مشخص کنید 

شغل یکی از مدیرانی که با من کار می‌کرد، این بود که دو زنجیره ‌یتولید سازمانی را به هم مرتبط سازد. او مراتب شغلی مختلف این زنجیره‌ی تولید را طی کرده بود و در این مدت بیش‌تر به اعتراضات مشتریان و اشتباهات عملیاتی پاسخ می‌داد. مهارت بالای او در این حوزه این امکان را به سازمان می‌داد که برای حل سریع مشکلات روی او تکیه کند. از او پرسیدم: "مهم‌ترین چیزی که مدیر اجرایی و هیئت رئیسه از تو انتظار دارند، چیست؟" او به سرعت پاسخ داد: "این که هزینه‌های مضاعف ناشی از دوباره‌کاری را حذف کنم و از یک دستورالعمل فنی برای چرخه‌ی تولید استفاده کنم."

شفافیت ذهن او، خودش را هم شگفت‌زده کرده بود، گرچه بعداً متوجه شد که فعالیت‌هایش ارتباط کافی با اهدفی که مد نظر داشت، ندارند.

بخش کاری او را به چهار قسمت تقسیم کردیم و تیمش را طوری دسته‌بندی کردیم که برای هر دو سازمان مدیرانی در نظر گرفته شود.  هم‌چنین، طوری عمل کردیم که  همه‌ی جلسات و تصمیمات او مستقیماً به این بخش از کارش مربوط شود.

متاًسفانه، ارتباط بین نقش مدیر و تعهد استراتژیک او به این نقش مشخص نیست. همان طور که در مطالعه‌ی هورواف آمده است، پروفسور دیوید کولیس از دپارتمان بازرگانی هاروارد می‌گوید: " این رازی پنهان و کثیف است که بیش‌تر مدیران نمی‌توانند اهداف و مزیت‌های تجارت خود را در یک جمله بیان کنند. اگر آن‌ها نتوانند، هی‌ کس نمی‌تواند."  پروفسور کولیس به مطالعات راجر مارتین نیز اشاره می‌کند. این مطالعه نشان می‌دهد که 43% از مدیران نمی‌توانند استراتژی خود را بیان کنند. مدیرانی که شفافیت کم‌تری دارند، باید تلاش کنند و شکاف بین نقش خود و اثر آن بر جهت‌گیری سازمان را از بین ببرند، در برخی موارد، از بین بردن عادت‌های بد در نحوه‌ی انجام این نقش‌ها، بزرگت‌رین چالش در اعمال تفکر استراتژیک برای مدیران است.

تشخیص الگو های موفق سرمایه گذاری. وقتی خط مشی مشخصی برای تفکر استراتژیک مدیر به دست آمد، باید از منابع در همین راستا استفاده کرد. برای بسیاری از مدیران جدید، منابع بزرگی که هم‌اکنون در اختیار آن‌ها قرار گرفته است، آثار به مراتب بزرگ‌تری از منابع قبلی دارد. هر قدر منابع بودجه و نفرات بیش‌تر باشد، تخصیصی مناسب آن‌ها به یک جهت مشخص کار سخت‌تری می‌شود. این شرایط وقتی بحرانی‌تر می‌شود که تصمیم‌گیری ارتجاعی، هنجاری جا افتاده باشد. معمولاً، بروز مشکلات مدیران را مجبور به هدر دادن افراد و سرمایه می‌کند.

این مورد یکی از موارد معمول فقدان دیدگاه مناسب است. اگر دیدگاه مناسبی برای اولویت‌بندی تخصیص نفرات و سرمایه نداشته باشیم، توجه ما فقط به مشکل‌ها معطوف خواهد شد. مدیران موفق می‌دانند که چگونه از داده‌های جمع‌آوری شده استفاده کنند تا صنعت آن‌ها به بیش‌ترین سود برسد. بررسی الگوی عمل‌کرد شرکت در طول زمان- و بررسی داده‌های مالی، عملیاتی و رقابتی- می‌تواند چشم‌اندازی مناسب از فرصت‌ها و خطرهای موجود در اختیار مدیران قرار دهد.

کلمه‌ی بینش در ذهن برخی معانی‌ای مانند ایده‌های انفجاری و خلاقانه را تداعی می‌کند، اما مطالعه‌ی الگوهای مبنا و داده‌های ساده می‌تواند بینشی ساده از نقاط تمایز شرکت مورد نظر در اختیار مدیر قرار بدهد. در مثال چرخه‌ی تولید که در بالا بدان اشاره شد، او نه تنها هزینه‌ها را کاهش داد، بلکه با استفاده از داده‌های موجود، الگوی مناسبی را پیدا کرد که کارهای مضاعف (دوباره کاری‌های) شرکت را از بین می‌برد. نتیجه‌ی این کار رساندن محصولات به بازار در زمان و کیفیت مناسب بود. او فعالیت‌هایی را که بازده کافی نداشتند، از بقیه‌ی فعالیت‌ها جدا کرد. هیم نعمل مرکز اصلی کار او برای کاهش هزینه ها بود. او با این کار توانست به سرعت هزینه‌ها را کاهش و تجربه مشتریان از محصول را بهبود دهد.

چنین توجه و تمرکزی به مدیران این امکان را می‌دهد که با اعتماد به نفس بیش‌تری منابع را تخصیص بدهند. آن‌ها مطمئن هستند که روی مسائل مهم‌تر کار می‌کنند و نه روی ایده‌های تکانه‌ای و موقت.

استفاده از ایده‌ی مخالفت برای افزایش تعهد بقیه افراد. بینش استراتژیک همان‌قدر که یک مهارت فکری است، یک توانایی اجتماعی هم به شمار می‌آید. هیچ مدیری نمی‌تواند به تنهایی فکر استراتژیک خود را عملی کند. همکاران یک مدیر باید بتوانند بینش‌های استراتژیک او را به نتیجه‌های عملی تبدیل کنند. کسانی که قرار است این تفکرات استراتژیک را عملی سازند، باید هم آن‌ها را درک کنند و هم به آن‌ها معتقد باشند.

این مسئله بسیار پیچیده‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. مطالعات اخیر نشان داده که فقط 14% از مردم از استراتژی‌های شرکت خود خبر دارند و فقط 24% از آن‌ها این حس را دارند که استراتژی‌های شرکت با مسئولیت آن‌ها ارتباط دارد. بیش‌تر مدیران این اعتقاد اشتباه را دارند که توضیحات مکرر با استفاده از ارائه‌های پاور پوینتی می‌تواند درک افراد از استراتژی شرکت را افزایش دهد.

برخلاف آن، عمق تعهد افراد وقتی افزایش می‌یابد که خود آن‌ها، و نه مدیر، به صحبت بپردازند. یکی از مدیرانی که با من همکاری داشت، افکار استراتژیک خود را به‌صورت دوره‌ای با همکارانش در میان می‌گذاشت و از آن‌ها می‌خواست که در مورد افکارش ا نظر بدهند و علت موافقت یا مخالفت خود را بیان کنند. حین گفت‌وگو، نواقص مشخص می‌شد و اید‌های نو و اصلاح شده جایگزین می‌شد. با این کار ایده‌ها بهتر می‌شدند و موفقیت بین افراد تقسیم می‌شد.

تفکر استراتژیک درست چیزی است که همه باید در مورد آن بدانند و نیازی نیست که از چشم عموم پنهان بماند. برخلاف باور معمول، تفکر استراتژیک لزوماً نتیجه‌ی تخصیصی کار و وقت زیاد به آن نیست. مدیران باید خود را از مشکلات روزمره‌ی کاری جدا کنند و کاری را انجام دهند که وظایف آن‌‌ها را با استراتژی های شرکت هم‌سو کند. آن‌ها باید بینشی داشته باشند که بر اساس آن بر منابع تمرکز کنند. هم‌چنین، مدیران باید از مجریان این استراتژی‌ها بخواهند که این ایده‌ها را چکش‌خواری کنند و مزیت‌ها و عیب‌های آن‌ها را مشخص سازند. استفاده از این سه راه می‌تواند سطح عمل‌کرد اجرایی کارکنان را افزایش دهد تا در آینده کارهای به صورت استراتژیک صورت گیرد. با این کار، مدیران می‌توانند فعالیت‌های عملیاتی را بهتر جهت‌دهی کنند.

ویراستار: علی خاکبازان
مترجم: فرزین احمدی

برای اطلاع از فعالیت های گروه مترجمان کانون، کانال ترجمه های کانون فرهنگی آموزش را دنبال کنید:

https://t.me/MotarjemaneGhalamchi